Автор: Константин Балакин

В современном бизнесе человеческие ресурсы являются важнейшим активом любой компании. Но стоит ли делать ставку на отдельных личностей, иными словами, допустимо ли наличие в команде «незаменимых» людей? На эту тему мы побеседовали с Владиславом Мартыновым, председателем совета директоров компании ITV .

— Иосиф Сталин, которого многие считают великим управленцем, сказал фразу, уже давно ставшую крылатой: «Незаменимых нет». Как, на Ваш взгляд, эти слова соотносятся с современным бизнесом?

— Скорее всего, я с ним соглашусь, хотя сама постановка вопроса не очень правильная, чтобы сделать какой-то определенный вывод.
Я думаю, для бизнеса важно, чтобы люди были: а) квалифицированны и профессиональны для решения тех задач, которые они выполняют; б) эффективны, т. е. их производительность труда была бы на должном уровне; в) заряжены на результат. Любой организации важно не столько, незаменим сотрудник или нет, сколько то, находится ли он на своем месте. И если каждый сотрудник в отдельности соответствует вышеперечисленным характеристикам, то и работа компании будет эффективной.

Если говорить о высказываниях Сталина, то они настолько высокоуровневые, общие, что спорить с ними сложно. Вопрос в том, каковы методы реализации его тезисов. Например, такая мотивация, когда все жили под страхом смерти, люди постоянно боялись за свою жизнь и за жизнь близких, просто ужасна. К тому же она убивала инициативу. Там, где люди видели возможность что-то улучшить, они зачастую молчали, боясь высказать свое мнение. И если с тезисом Сталина «незаменимых нет» еще можно согласиться, то с моделью управления и мотивацией, которую он использовал, я не соглашусь никогда.

Надо понимать, что мир со времен Сталина сильно изменился. В военное и послевоенное время, когда повсюду царила разруха, сталинская модель управления, безусловно, приводила к определенному эффекту. Но я уверен, что такая модель не могла бы долго существовать, она попросту умерла бы, как умерли в свое время хрущевская и брежневская модели. Они проиграли в конкурентной борьбе с западной моделью управления, более демократичной и открытой по всем направлениям.
— То есть Вы не приветствуете авторитарный стиль управления компанией?

— Модель управления, авторитарная или демократичная, не может быть хорошей или плохой. Нужно исходить из того, какая стоит задача перед компанией и ее руководством.

Если в течение короткого времени необходимо спасти умирающую компанию от банкротства, то, скорее всего, на этом этапе модель должна быть авторитарной. Потому что времени, чтобы исповедовать плюрализм, собирать кворум различных мнений и долго обсуждать, какое решение правильное, нет. Нужно принимать оперативные решения и быстро их исполнять, и дисциплина при этом должна быть на высоте. Если же компания находится на таком этапе развития, что не стоит вопрос о смерти бизнеса, то, безусловно, для дальнейшего быстрого роста нужно стимулировать рационализаторские предложения, инновации, инициативность сотрудников. И для этого уже требуется демократичная и открытая модель управления. Поэтому грамотный менеджер должен понимать, элементы какой модели управления следует применять в каждой конкретной ситуации. В этом и заключается его профессионализм — уметь улавливать ситуацию и в зависимости от обстоятельств склоняться к тому или иному типу управления.

Еще очень важен тип бизнеса. Если это высокоинтеллектуальный и высокотехнологичный бизнес, то здесь более уместен открытый и демократичный стиль управления. Если это производство, то, возможно, более уместен будет скорее авторитарный стиль. Хотя всегда есть нюансы в подходах к управлению.

— А как Вы расцениваете поговорку «Цель оправдывает средства»? В качестве иллюстрации вспомним Джека Уэлша, который разом уволил двести тысяч сотрудников, превратив впоследствии General Electric в мощнейшую компанию.

— Бизнес — жесткая штука. Если ты работаешь на конкурентном рынке, но при этом ты слаб, то ставишь под угрозу сотрудников компании и их семьи. Очень важно видеть обстановку на несколько шагов вперед и учитывать риски, которым подвержен бизнес. Хороший управленец должен предвидеть опасности, которые возникнут через два-три года, и вовремя запустить инициативы, чтобы подготовить компанию к этим угрозам, сделать ее защищенной и удержать лидерство на рынке . Возможно, тогда и не придется увольнять одновременно двести тысяч человек, достаточно будет их переобучить.

Конечно, если вы приходите в компанию, которая через две недели может умереть, и надо будет увольнять не двести тысяч, а всех, тогда, разумеется, нужно принимать жесткие непопулярные решения, для того чтобы спасти бизнес, от этого никуда не деться.

— Как быть, если сотрудник возомнил себя незаменимым и решил, что ему многое должно сходить с рук? Есть ли смысл возиться с ним, может, проще уволить?

— Смысл повозиться есть, но только недолго. Можно и нужно дать шанс исправиться. Я обычно давал два шанса сотруднику, чтобы он вписался в работу в команде должным образом.

Есть два основных способа спускать на землю зазнавшихся сотрудников. Первый: дать человеку амбициозную и сложную задачу. Если он ее выполнит — то молодец, если нет — можно сделать соответствующий вывод. Второй способ: можно нанять очень сильных специалистов, чтобы они работали рядом с этим человеком и создавали определенную конкуренцию, которую он бы чувствовал.

Если случаются ситуации, когда некоторые сотрудники начинают мнить себя звездами, это означает, что HR -политика в отношении найма недостаточно сбалансирована . Нельзя допускать, чтобы возникал значительный разрыв между сильным специалистом и всеми остальными. А вот если нанимать так, что рядом будут находиться люди, сопоставимые по опыту, квалификации, по харизме, то ни у кого не появится ощущения незаменимости. Нужно просто-напросто создавать здоровую конкуренцию внутри компании.

— А если сотрудник и впрямь незаменим и требует к себе особого отношения?
— В таком случае оба способа также работают — и наем более сильных людей, и постановка амбициозных задач. Кроме того, надо проводить постоянные беседы, объяснять человеку, что он часть единой команды, и нужно вести себя достойно.

Приведу пример из собственного опыта. Когда два года назад я пришел работать в SAP СНГ, то в команде был один ярко выраженный лидер, который, по сути, не имел конкуренции. Я разбил отдел, возглавляемый им, на три направления и дополнительно нанял еще двоих очень сильных менеджеров. Таким образом, мы достигли следующих целей. Во-первых, сняли ощущение незаменимости в компании у конкретного человека. Во-вторых, три звезды оказались сфокусированы на трех разных нишах (а когда более четкий фокус, то и конечный результат более ощутим).

— Приходилось ли Вам расставаться с якобы незаменимыми людьми? По каким причинам, как выглядело расставание и какие последствия это имело для компании?

— Когда я занимался консалтингом и работал в компании Columbus IT, у нас был очень квалифицированный project-manager. Он был не только сильным проектным менеджером, но и прекрасно понимал отраслевую специфику. К сожалению, человек негативно относился к компании. Много брюзжал и постоянно плохо отзывался о компании, причем это проявлялось не только в общении с сотрудниками, но и с клиентами, и с партнерами. На одной чаше весов — польза от опыта и квалификации этого сотрудника, на другой — вред, который он приносил компании своим отношением к ней . По сути, его поведение, как раковая опухоль, разлагало всю организацию. Ведь он был авторитетом для более опытных сотрудников, многие ориентировались на него, а он всем рассказывал гадости и прогнозировал скорую смерть компании. Естественно, пришлось с ним расстаться. Особых проблем это не вызвало, потому что мы подготовились к расставанию, заранее найдя на рынке сильную замену. Тогда же мы поняли, что разрыв в квалификации является проблемой для любой организации, и запустили программу повышения квалификации для текущих сотрудников.

Был также опыт увольнения сильного управленца, но с сомнительной системой ценностей. Я руководил достаточно крупной компанией, у которой было тридцать филиалов в разных странах мира. Директор одного из филиалов решил, что созрел для собственного бизнеса, и подготовился к тому, чтобы создать его за счет нашей компании. Мы должны были защитить активы нашей компании в этой стране, и нам пришлось этого директора уволить. Решение далось непросто, потому что у него был большой опыт и авторитет среди сотрудников и клиентов, но выбора акционерам человек не оставил. После его увольнения бизнес в том филиале на ближайшие полгода «просел», но потом все же восстановился и в дальнейшем хорошо развивался.

Читайте также:  Система налогообложения в отношении ндс

— Разве осознание того, что на их место всегда найдется замена, не должно стимулировать людей к более эффективной и добросовестной работе?

— Тезис «незаменимых нет» как мотивирующий фактор очень плохой. В нем прослеживается негатив, а я вообще в негативную мотивацию не верю. Если руководитель говорит: «Я всегда могу тебя уволить» — кого это будет зажигать на достижение результата и побуждать к работе? Это попытки стимулировать людей страхом . Если два раза так сказать, то многие сразу начнут рассылать резюме и искать новую работу. Потому что любой нормальный человек хочет стабильности, уважения, одобрения, позитивной мотивации.

Гораздо эффективнее мотивировать, показывая сотрудникам перспективы профессионального роста и повышения их материального благосостояния. Когда человек видит, что его уважают и по достоинству оценивают его результаты, он быстрее раскрывается как личность и как профессионал.

— А как быть, если незаменимый человек — ты сам? Как выстраивать свои отношения с коллегами, вести себя внутри компании?

— Если кто-то решил, что он незаменим, значит он недостаточно зрел и не до конца сформировался как профессионал. Потому что иначе, даже если он лучший среди всех остальных, он никогда о себе так не подумает, что он звезда и незаменим. Зрелый человек никогда не заболеет звездной болезнью. Он будет понимать: да, я обладаю некоторыми уникальными навыками, возможно, я лучше всех, но мы одна команда, нацеленная на общий результат. Тогда человек заработает больше баллов среди руководства и акционеров, быстрее получит повышение, нежели он будет себя постоянно выпячивать. Любого сотрудника, который возомнил себя незаменимым, видно невооруженным глазом, и это всегда отталкивает.

Если человек занял такую позицию: «Я незаменим, как же мне с сотрудниками общаться, я не могу с ними общаться, они ведь все второй сорт» — у него явно личностные и профессиональные проблемы.

— Сталину принадлежит другое выражение, ставшее крылатым: «Кадры решают всё». А нет ли здесь некой двойственности: с одной стороны, кадры — ценный ресурс, но с другой — любому найдется замена?

— А здесь нет двойственности, наоборот, эти тезисы дополняют друг друга. Смысл в том, что нужно постоянно искать новые кадры, нужно отбирать и привлекать к себе в компанию самых эффективных, самых правильных людей, которые работали бы как единая команда ради общей цели.

Кадры, которые решают все, — это команда из грамотно подобранных специалистов, являющихся реальным фактором успеха. Любой бизнес — это командная игра. Вспомните, сколько раз сборная СССР по хоккею выигрывала Олимпийские игры, чемпионаты мира и Кубок Канады, когда против нашей сборной играли лучшие звезды НХЛ. Потому что командная игра предусматривает чувство локтя партнера, а не количество звезд в команде.

— Если Вы помните, фраза о кадрах взята из контекста: «Из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры. Надо понять, что при наших нынешних условиях кадры решают всё». А при НАШИХ нынешних? Насколько велика роль людей в современном бизнесе, интенсивном, конкурентном и технологичном? 

— Роль людей и эффективно работающих команд в современном бизнесе определяющая. Я искренне считаю, что основной фактор успеха всех проектов, которыми я занимался последние 20 лет, это правильно подобранная, хорошо подготовленная команда высококвалифицированных специалистов, настроенных на достижение результата, а также четко поставленные перед ней цели и задачи.

В России построить такую команду — сложная задача, так как у нас остро ощущаются последствия демографической проблемы и устаревшей системы подготовки кадров. В России остро не хватает квалифицированных управленческих кадров. Многие хорошие специалисты уезжают за границу. Наша система образования устарела и не готовит те кадры, которые должны отвечать реалиям современного мира. Более того, у нас бизнес-образование дается с большим академическим уклоном. На Западе предпочитают больше прикладной подход, ориентированный на практику. Поэтому сегодня проблема с управленческими кадрами аналогична той, что была в сталинскую эпоху.

Но если посмотреть с несколько иной точки зрения, то тот пул квалифицированных талантливых кадров, который все же имеется в нашей стране, пользуется гигантским спросом. Перед бизнесом стоит задача: как привлечь к себе не только высококлассных специалистов, но и людей с высокими моральными качествами и с правильной системой ценностей.

Сформировать эффективную команду, создать корпоративную культуру, в которой этой команде будет комфортно работать, создать центр притяжения талантливых людей — это как раз и есть основная задача не только любого HR-менеджера, но и любого руководителя, и акционера. Если компании это удается сделать, то ее бизнес, к какой бы отрасли он ни относился, непременно процветает. Поэтому битва за кадры идет постоянно, и чем дальше, тем сильнее, потому что мир становится все более динамичным .

Безусловно, в современном мире новейших технологий выигрывает тот, кто обладает более инновационным решением и более талантливыми людьми. Однозначно. В течение почти двадцати лет работы в области инноваций я убеждался в этом не раз. Порою я приходил в компании, где руководство не до конца понимало это, но я формировал правильную команду и вместе мы достигали успеха. Даже в совершенно, казалось бы, безнадежных ситуациях, когда компания шла к банкротству (как в ситуации с Columbus IT в 2004–2005 годах), слаженная работа команды специалистов делала чудо. Или в ситуации с SAP СНГ, когда за очень сжатый период мы смогли достичь феноменально успешного роста и стали лучшим подразделением года в 2010 году.

Поэтому, конечно же, кадры решают все. «Незаменимых нет» — для меня это тезис второго уровня. Опять же, я перефразирую: команда решает все. И вот в команде как раз и не должно быть незаменимых людей, она должна состоять из тех, кто чувствуют и дополняют друг друга. Хорошо слаженная команда может достичь большего результата, чем просто набор обособленных звезд.

Справка
Владислав Мартынов .
Родился в 1969 г. в Москве.
В 1991 г. окончил Московский университет потребительской кооперации.
В 1994–1997 гг. — старший менеджер отдела бизнес-консультирования Arthur Andersen.
В 1997 г. создал компанию Columbus IT в России и СНГ.
В 1999–2001 гг. возглавлял подразделение Columbus IT в Восточной Европе.
В 2002 г. перешел в компанию Microsoft Business Solutions (Navision) на должность управляющего директора; в 2003 г. переведен в штаб-квартиру Microsoft на позицию старшего директора по работе с независимыми разработчиками программного обеспечения.
2005–2007 гг. — президент ГК Columbus IT.
В 2009–2011 гг. — генеральный директор SAP СНГ.
С марта 2007 г. и по сей день является председателем совета директоров компании ITV/AxxonSoft.
Член Ассоциации независимых директоров.

Компания ITV/AxxonSoft занимается разработкой интеллектуальных интегрированных систем безопасности и видеонаблюдения. Имеет более 20 офисов в России и за рубежом и более 2000 компаний-партнеров. Является лидером европейского рынка и занимает третье место в мире в своем сегменте.

Кристоф Жоанбланк, генеральный директор Orange Business Services в России и СНГ

Давать сотруднику амбициозную задачу можно лишь в том случае, когда вы уверены, что его амбиции появились не на пустом месте. Просто выделять достижения одного человека, чтобы потешить его самолюбие, нельзя. Это вызовет негативные эмоции со стороны остальных коллег. Прежде чем делегировать человеку сложную задачу, нужно взвесить все за и против, учесть многие факторы, например: квалифицированность зазнавшегося коллеги, его умение работать в команде и т. д. Ведь конечная цель любого проекта — успех компании, а не внутренний PR одного сотрудника.

Кадры — это команда. Когда ты приходишь в компанию, важно позиционировать себя как командного игрока. Каждый талантлив по-своему, и команда дополняет друг друга — прибыль компании зависит от эффективности совместной командной работы сотрудников. Нужно помнить, что в команде ты не только делишься и отдаешь — ты приобретаешь, это определенный симбиоз. Многие боятся, что их личные заслуги и достижения не заметят, поэтому стараются работать в одиночку — это неправильно. Важно не только то, что ты делаешь, но и как ты это делаешь, как взаимодействуешь с коллегами. Важен сам процесс. Коммуникация внутри коллектива формирует твой имидж, делает тебя заметным, дает результат.

Читайте также:  Продажа крепкого алкоголя в москве часы

«Почему у меня до сих пор не работает аська. » — из таких вопросов иногда складываются очень неприятные разговоры с пользователями. Особенно приятно, когда такие вопросы задаются айтишникам, когда сгорел сервер электронной почты, на котором еще и контроллер домена держался.

Ситуация редкая (хотя и с последствиями), поэтому ею можно пренебречь. Более часты случаи, когда внешние консультанты, успешно внедрив ERP, уходят с чувством выполненного долга, а внутреннее ИТ-подразделение остается обслуживать запросы пользователей: «поменяйте мне план счетов, СРОЧНО. Горит квартальный отчет. ». И это после безуспешных попыток выбить бюджет на обучение ИТ-сотрудников новой системе.

Все это — результаты нечеткого определения, чем именно занимается ИТ-подразделение в компании.

На самом деле, проблема нечетко зафиксированной зоны ответственности значительно шире, чем просто недовольство пользователей. Не можем определить снаружи, чем мы занимаемся — не можем эффективно распределить обязанности внутри. Разделение на «железячников», «программистов» и «сетевиков» и соответствующее разграничение зон ответственности часто приводит к тому, что проблемы, находящиеся на стыке зон ответственности, решаются крайне тяжело и долго. Один кивает на другого, и формально оба правы. Пока разбираемся внутри — бизнес стоит. Недовольство, опять же, растет.

Решаются такие проблемы достаточно органично при помощи создания портфеля ИТ-сервисов, оказываемых ИТ-подразделением.

Немного теории: Зачем вообще нужен портфель ИТ-сервисов?

Портфель ИТ-сервисов — одно из ключевых понятий в ITIL. Почему?

  • Портфель ИТ-сервисов — это четкое определение зоны ответственности ИТ: за что именно отвечает ИТ-подразделение в своей организации, и как именно ИТ-служба это делает.

Не «за все, что стоит и лежит на столах у пользователей», а за ПК, принтеры и сканеры. Не «за любой софт, который можно скачать в Интернете», а за фиксированный перечень ПО, одобренный к использованию в организации. Не получается настроить iPod — не стоит устраивать скандал в ИТ-отделе.

  • Портфель ИТ-сервисов — это возможность структурирования внутренней работы, фиксирования зон ответственности между ИТ-сотрудниками.

Как обычно формулируют заявки пользователи? Правильно, «ничего не работает». Мало помогает ИТ-службе немедленно приступить к выполнению своей работы. В то же время, пользователи вполне могли бы сказать: не работает выгрузка в Excel из 1С. Просто подбор формулировок — дело хлопотное, конечно же. Однако есть способы помочь пользователям сформулировать свой запрос и одновременно заставить прямо указывать на корень проблемы — предложить при отправке запроса в ИТ-службу явно выбрать, с каким сервисом и / или его элементом беда.

Таким образом, при условии формулировки портфеля ИТ-сервисов в терминах, понятных пользователю, можно без лишних уточнений получить до 80% требуемой информации — с чем именно проблема. Ну а рассмотрение статистики заявок в разрезах ИТ-сервисов — основа для ответов на вопросы о том, на что обратить внимание прежде всего — 1С «глючит» или сеть неправильно сконфигурирована? ИТ-сотрудники все время заняты «пожарами», или пользователи требуют все больше и больше новых услуг?

  • Портфель ИТ-сервисов — это возможность структурировать затраты на ИТ, ( кто больше потребляет ИТ-услуг — внешние клиенты или внутреннее бизнес-руководство, на какие бизнес-процессы какие ИТ-сервисы оказывают большое влияние и прочее).

Если руководство видит, что запрошенные 1 000 $ должны сократить трудоемкость печати тендерной документации, появляется реальная возможность утвердить бюджет за один поход к директору.

Все вышеперечисленное уменьшает энтропию как внутри ИТ, так и при взаимодействии с бизнес-руководством. Портфель ИТ-сервисов — как меню в ресторане. Как ассортимент продукции торговой компании. Как репертуар театра. При его наличии и при условии его согласования с руководством решается масса проблем:

Управление ожиданиями руководства и пользователей:

  • Сокращается число конфликтов по обращениям «не по адресу»
  • Руководство понимает, зачем в компании ИТ-подразделение (а значит, проще выделяет бюджет!)

Организация работы внутри ИТ-подразделения:

  • Объем работ становится видимым: на что уходят силы ИТ
  • Можно распределить обязанности оптимальным способом: при фиксировании зон ответственности по сервисам, можно сразу увидеть, что на одном системном администраторе «висит» 80% ИТ-сервисов. Понятно, что это не только не способствует его эффективной работе, это делает весьма рискованным всю работу ИТ-службы, да и компании в целом. А если этот администратор надумает уйти в отпуск.
  • Можно меньше времени тратить на маршрутизацию запроса «правильному» сотруднику: то, зафиксированная ответственность в портфеле сервисов может использоваться для автоматического определения исполнителей по определенным заявкам

Разработка Портфеля ИТ-сервисов

Самый первый вопрос, возникающий поголовно у всех, кто сталкивается с задачей разработки портфеля ИТ-сервисов в первый раз: КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?

Самым простым и интуитивно понятным способом разработки портфеля сервисов является перечисление используемых бизнесом ИТ-систем. Именно этот способ описывался в ITIL v2. Парадигма, пропагандируемая ITIL v3, гласит: идите от бизнес-процессов компании, обеспечиваемых (автоматизированных) ИТ-системами. Это очень правильно по сути, но очень сложно для реализации.

В то же время, можно поступить проще. Если в вашей компании еще не существует такого понятия, как портфель сервисов, используйте два принципа:

  • Принцип 1. Названия сервисов должны быть понятны для пользователей.

Знают ваши пользователи, что такое «Общие папки и файлы» — хорошо. Не знают? Назовите это «Сетевые диски». Знают, что такое «Офисное ПО»? — так и называйте сервис. Нет? Назовите «Word, Excel и все-все-все».

  • Принцип 2. Статистика по заявкам в разрезе ИТ-сервисов должна давать четкую картину, как работает Служба поддержки.

Главное — чтобы информация о том, что за месяц ИТ-отдел обработал «8 инцидентов по Word’у и 99 запросов на услуги по общим папкам» четко демонстрировала вам и вашему — с какими сервисами какого рода проблемы? Каких компетенций вам остро не хватает в отделе?

На первом шаге не стоит пытаться сформировать полный портфель ИТ-сервисов, описывая абсолютно все поддерживаемые сервисы, взаимосвязи между ними и тому подобное. Начните с критических сервисов, наиболее востребованных пользователями. Пусть 20% заявок будут проходить по сервису «Другое». Пусть не вся зона ответственности будет определена сразу. Самое главное на первом шаге организации работы ИТ-подразделения — получить достоверную картину основных болевых точек. Из-за чего возникает больше всего проблем? Какие сервисы чаще всего сбоят?

Портфель ИТ-сервисов в ИнфраМенеджере

При внедрении ИнфраМенеджера определить портфель ИТ-сервисов жизненно необходимо — без него просто невозможно зарегистрировать ни одной заявки.

В ИнфраМенеджере, в соответствие с рекомендациями ITIL, используются следующие правила построения каталога сервисов:

  • Сервисы различаются по типам: «Внутренние» и «Внешние».
  • Сервисы могут быть в трех состояниях: «Проектируется», «Работает», «Блокирован»
  • По каждому сервису назначается ответственный ИТ-сотрудник («Владелец сервиса»).
  • Сервис должен быть разделен на элементы. Например, сервис электронной почты может иметь в качестве элементов различные виды доступа: через Outlook, через Web-интерфейс.
  • Для каждого сервиса должен быть определен набор услуг, являющихся чаще всего стандартными изменениями. Например, для сервиса печати услугой может быть замена картриджа, а для электронной почты — изменение размера почтового ящика.

Есть возможность указать взаимосвязи сервисов. Например, большинство сервисов прикладных систем зависят от сервиса аутентификации пользователей. Может быть указано, от каких конфигурационных единиц ИТ-инфраструктуры (КЕ) зависит предоставление данного сервиса. Таким образом, в системе автоматически обеспечиваются следующие взаимосвязи:

Эти взаимосвязи крайне важны для выполнения дальнейших шагов по построению Службы поддержки — а именно для расчета стоимости ИТ через отнесение затрат на конкретные ИТ-сервисы.

ИнфраМенеджер предлагает готовый типовой каталог ИТ-сервисов, содержащий наиболее часто встречающиеся случаи. Для начала проекта по построению работы Службы, можно взять его «как есть», а можно адаптировать с учетом конкретных потребностей.

Описание сервиса и его классификация в системе ИнфраМенеджер

После внедрения портала самообслуживания каталог ИТ-сервисов в системе ИнфраМенеджер в первую очередь начинает использоваться именно пользователями — при подаче заявки ИнфраМенеджер предлагает указать, с каким именно элементом сервиса проблема или какую именно услугу пользователь хочет заказать.

Это позволяет, с одной стороны, переложить заботу о классификации на пользователей, а с другой стороны, облегчает работу самих пользователей — им предлагаются на выбор готовые формулировки.

Именно потому, что выбирать сервис из каталога будут в первую очередь пользователи, и от них зависит, правильно ли квалифицирована заявка, мы рекомендуем привлекать к разработке каталога одного или нескольких разумных ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ.

Читайте также:  Отправили на обследование от военкомата

Рекомендуем быть осторожными при выборе степени детальности описания сервисов. Обширные списки, многоуровневые меню могут показаться сложными для пользователей, и они просто откажутся от их использования.

Все сервисы могут быть разделены на категории. Такое разделение носит справочный характер и никак не участвует в управлении сервисами или заявками (фактически, категории есть аналог папок для файлов).

Основное поле формы для описания сервиса так и называется: «Описание». Текст, который будет введен в это поле, будет доступен пользователям при просмотре каталога сервисов через Web-интерфейс (при оформлении заявки). Поэтому особенно важно, чтобы он был понятным.

Например, «Предоставление рабочего места».

Сервисы разделяются на внутренние (системные) и внешние (пользовательские) сервисы. Системные сервисы — это служебные сервисы, они не доступны внешним пользователям, но от них может зависеть работоспособность других сервисов.

Например, «Электронная почта» — будет пользовательским сервисом, а «Служба DNS» — системным.

Доступным для просмотра пользователю является только сервис в состоянии «Работает».

Такая реализация каталога ИТ-сервисов в системе ИнфраМенеджер позволяет автоматически:

  • Получить статистику заявкам в разрезе ИТ-сервисов
  • Передавать заявки на исполнение владельцам сервисов
  • Получить «карту взаимосвязей»: от какого оборудования зависит сервис
  • Отнести ИТ-затраты на сервисы, бизнес-подразделения

Детализация: элементы и услуги

Более детальное описание сервиса возможно с использованием элементов сервиса и услуг, оказываемых в рамках сервиса.

Элементы сервиса позволяют выделить в сервисе какие-либо компоненты. Это выделение может быть полезно, как минимум, в одном из двух случаев.

  • Во-первых, это полезно, если вы хотите получить от пользователя более детальное указание на то, что у него не работает, что у него не получается, то есть в чем суть инцидента.
  • Например, в сервисе Предоставление рабочего места в качестве элементов могут быть компоненты компьютера (конкретно — мышь) или ПО (опять же конкретно — MS Word). Согласитесь, лучше узнать, что конкретно не работает, чем «что-то в компьютере».
  • Во-вторых, как элементы сервиса могут быть выделены фактически подсервисы с соответствующими ограничениями на доступ.
  • Например, сервис — это доступ к 1С, а элементы — конкретные конфигурации в этой системе (Склад, Бухгалтерия, Кадры и тому подобное).

Параметров у элемента сервиса немного — название и описание. И то, и другое будет видно пользователю в каталоге сервисов.

Если элементы сервиса в основном используются как средство классификации инцидентов, то услуги — это какие-то действия службы ИТ, которые могут быть затребованы конечными пользователями. Например, это может быть увеличение какой-нибудь квоты, установка дополнительного программного обеспечения, изменение конфигурации компьютера и тому подобное.

Пользователям будут показываться только услуги, классифицированные как «Пользовательские». Остальные носят служебный характер.

Кроме названия услуги и ее описания, которые также будут видны в каталоге сервисов пользователям, у услуги есть дополнительный — «Параметры». Здесь можно ввести подсказку для пользователя при оформлении заявки на эту услугу. Цель этого механизма — помочь пользователю правильно оформить заявку, например, включив в нее всю необходимую для выполнения такой заявки информацию.

В современном мире бизнеса сложился печальный тренд: в случае успеха любого предприятия, лавры победы всегда достаются руководителю. Однако, если на горизонте намечается провал, принято срочно искать крайних и назначать виновных из числа рядовых работников компании.

Конечно, рынок труда на постсоветском пространстве все еще дикий, многие потенциальные кандидаты на вакантную позицию больше заинтересованы в получении быстрого заработка в ущерб работодателю, чем в планомерном росте в компании. Ну а фраза: «Какие такие KPI?» — самый распространённый слоган среди офисных бездельников.

Несмотря на все вышесказанное, процент злостных лентяев, жадных «откатчиков» и мелких воришек не так уж и высок. Подавляющее большинство сотрудников хотят работать, получать достойную оплату и развиваться. И мешает им… руководитель, не пытающийся до конца раскрыть потенциал своих подчиненных.

Проблема: неправильные задачи для неправильного сотрудника

Как часто HR’ры, руководители подразделений или ТОП-менеджеры задумываются о психологических типах личности сотрудника? К сожалению, ответ на этот вопрос — чуть реже, чем никогда. В первую очередь внимание сконцентрировано на достижениях, навыках и регалиях потенциального кандидата. При этом особенности организации мышления и темперамент выносятся за скобки.

Одной компании срочно понадобился менеджер по продажам услуг. Вакантная позиция в скором времени была занята перспективной кандидаткой. Отличное резюме, шикарная внешность, прекрасное образование. Вот только никто не обратил внимания на то, что на предыдущем месте работы она не встречалась с клиентами, все общение происходило по почте, скайпу, телефону. Первая же бизнес-встреча закончилась крахом и срывом многомиллионного контракта: менеджеру было физически трудно на протяжении долгого времени общаться с незнакомыми людьми лицом к лицу. Подобное поведение характерно для всех интровертов. И, если с общением на расстоянии они могут справиться, то личные встречи для таких людей – невероятный моральный стресс. Обучение тут не поможет: интроверт все равно останется скованным и зажатым.

Своевременное выявление психотипов сотрудников может сыграть на руку бизнесу. В консалтинговой организации сформировался целый отдел, полностью состоящий из интровертов. От сотрудников не требовалось непосредственного контакта с клиентами, а регулярные посещения менеджеров той же компании они вполне могли пережить. Поначалу эффективность работы была на высоком уровне, однако спустя полгода отдел начал серьезно сдавать позиции. Анализ ситуации и опрос сотрудников выявил неожиданную проблему: людям банально не хватает общения, им скучно! Каждый из работников был погружен в себя и с трудом мог первый начать диалог с коллегами. Вначале это положительно сказывалось на производительности отдела: на перерывы тратилось минимальное количество времени, никто не отвлекался на кофе-покурить-поговорить. Но без эмоциональной разгрузки сотрудники начали «перегорать». Руководитель совместно с менеджером по персоналу, выявив проблему, срочно доукомплектовали отдел двумя экстравертами. Буквально через месяц нецелевой расход времени незначительно увеличился, однако его с лихвой перекрывала поднявшаяся на 25% эффективность работы. А в коллективе сформировалась дружеская и доверительная атмосфера, ведь новички-экстраверты смогли разрядить эмоциональную обстановку.

Решение: Психологические типы личности влияют на качество работы и атмосферу в коллективе. Выявить склонности сотрудника на первом собеседовании крайне сложно. Непрерывный анализ и мониторинг деятельности помогает выявить склонности, сильные и слабые стороны сотрудников. Если человек легко поддерживает беседу в трех мессенджерах одновременно, но при этом не может внятно говорить по телефону или скайпу, стараясь как можно быстрее закончить разговор — перед вами интроверт, которого лучше держать подальше от близких контактов с клиентами. Если же вы видите болтушку-хохотушку, способную заговорить даже мертвого – отправляйте ее в отдел продаж: экстраверт сможет легко уговорить жителя заполярья купить немного снега.

Проблема: зоны ответственности

Должностные инструкции — это не только бюрократия, но и способ избежать неприятных инцидентов, влекущих за собой серьезные последствия: срывы проектов, убытки, снижение прибыли.

В молодой, но перспективной компании, сформировали отдел продаж, основная задача которого – оптовый сбыт нового товара. Спустя несколько месяцев результаты работы менеджеров все еще были на низком уровне. При этом маркетологи уверяли в эффективности рекламы и востребованности продукта на рынке.

Внедрение мониторинга сотрудников позволило установить основную проблему: она заключалась в недостаточных коммуникациях между отделом продаж и производством. Сроки выполнения заказов не согласовывались, поставки срывались, при этом два отдела не могли повлиять друг на друга.

Руководитель, формируя новый отдел, поставил задачи: поиск клиентов и обработка входящих заявок, забыв отметить, что согласование деталей с производством также ложиться на плечи менеджеров. Сотрудники, которые должны были стать связующим звеном в цепи клиент-менеджер-производство-клиент, игнорировали часть своих обязанностей, считая их не своей проблемой.

«Это не моя зона ответственности» — распространенная фраза, позволяющая перевалить вину на кого-нибудь другого. И, в большинстве случаев, она имеет под собой основание, ведь руководство «забыло» уточнить детали, необходимые для грамотного и своевременного выполнения задачи.

Решение: Распределение зон ответственности между сотрудниками и отделами, а также отсутствие нормальных коммуникаций внутри компании – самые распространенные проблемы современного бизнеса. И выявить их без электронных систем контроля работы персонала крайне сложно. Только изучив модели работы коллектива и проанализировав каналы общения между департаментами можно найти проблемные зоны, которые мешают бизнесу развиваться.

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *